文章日期:2021-12-07
文章來源:經理人
一場新冠肺炎疫情，顛覆了人們的工作與生活型態。在疫情底下，身為領導者，有太多事情要適應與學習。如何規畫遠距工作目標、怎麼面對原物料短缺、如何最快做好數位轉型，甚至是安撫員工情緒，穩定軍心。但現在才開始學，你有把握嗎？
幸好，管理學大師彼得．聖吉（Peter Senge）在 30 年前就提出了解方。他在《第五項修練》提倡學習型組織（learning organization）的理念，指的是團隊成員有自主學習的態度、高度應變能力、能迅速汲取錯誤帶來的教訓。
換句話說，即使受到疫情打擊，或者更大幅度的商業動盪，由於學習型組織的組成，是團隊裡的每一個人都願意學習面對不確定，能接受挑戰，集結、活用個人的知識與資訊，快速找出新的解決方案。
找到學習低落的原因，才能建立高彈性組織
只是，想讓每個成員都有學習意識也不是一件容易的事。很多企業鼓勵員工學習、開教育訓練課程，卻還是行動遲緩，無法快速應變，為什麼？《第五項修練》指出，這是因為組織深受「學習智障」限制。
首先， 人們的思考方式太局限 。比方說，你被問到「做什麼工作」，你會回答職務內容，我是一位車床工、櫃台、業務等等。加上現代組織分層明確，導致大家只做自己的事、只想自己的工作，員工很少把企業目標或生存危機等宏觀思考納入工作，人們缺乏危機感或動力學習，難以推動組織進步。
其次， 習慣把問題怪在別人身上 。例如，行銷部在檢討會上，怪罪製造部的品質不夠好，導致他們銷售不佳。團隊忙著內部鬥爭，遇到問題先怪罪他人，遑論思考如何讓自己學習改善。
第三， 缺乏整體思考 。人們習慣以單一事件為出發點，看短期的優缺點。組織中，談話內容往往充斥各類單一事件，這一季營收、預算被削減、這個月的銷售，如果沒有把格局放大，尋找多個事件的關聯性，就只能見招拆招，而不能看到長期問題。
最後是團隊管理的困境。成員常為了團隊和諧，不敢說實話，甚至打壓不同意見，即使討論出一個目標，可能是互相妥協、大家都能接受的結果，但不一定是最佳的解決辦法。當人們無法坦率說出意見，成員無法真誠接納、研究不同視角的利弊，沒有人願意提出新想法，學再多也無用。
共享所有知識，快速回應新問題
傳統組織中，設計和管理方式、員工被教育與互動的方式，已經被定型，只要妨礙組織學習的觀念或制度存在，學習的方向不對，反而可能會愈努力嘗試解決問題，長期後果愈糟。
有的組織可能會認為，我們提供很多教育訓練課程、開課、鼓勵員工學習、開讀書會，就算是學習型組織。但聖吉指出， 學習型組織是團隊能讓每個人都提出想法，交流意見 。每個人都有機會教別人，員工會把握每一個機會學習，而不是死板的制定「導師」「學生」制度。具體來說，學習型組織有 3 大特質：
系統性解決問題：面對不同問題，團隊能觀察事件的前因後果，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳，而能對症下藥。
具備實驗精神：團隊擁有積極態度，孕育出試錯、實驗的文化。創新提案也不會在還沒嘗試之前，就先被團隊或主管批評或否決。
知識共享：團隊重視每個人，而且願意建立一套資料庫，集結所有人的新舊知識。
也因此，學習型組織會很自然地，打破組織的僵化運作。在管理上，員工不全然要聽主管的指令，而是可以分享內心想法；在衝突或爭論上，團隊會蒐集所有意見、妥善協作，而不是靠權力或位階解決問題。
